Organizarea de management al întreprinderii - studopediya

O companie moderna - este un sistem de producție complex, care include elemente, cum ar fi mijloace fixe, materii prime, forței de muncă și a resurselor financiare. Cea mai importantă sarcină a managementului - utilizarea acestor elemente în așa fel încât să se asigure funcționarea eficientă a întregului sistem de producție, supraviețuirea și dezvoltarea în fața concurenței acerbe.

Datorită faptului că activitatea societății este împărțit în părțile sale componente, se realizează de către lucrători diferite, cineva trebuie să coordoneze și eforturile directe. Activitățile de a coordona munca altora este esența managementului. Pentru compania a operat cu succes, activitatea de management ar trebui să fie în mod clar distinse de non-managerial. Directorii de întreprindere și a definit sfera de aplicare a sarcinilor și responsabilităților lor ar trebui să fie alocate. În funcție de nivelul de directori de management emit niveluri mai mici (sau control operațional), manageri de mijloc și senior manageri. Pentru liderii nivelului de iarbă-rădăcini sunt șefi mai tineri, care sunt direct muncitorii. Ele organizează și controlează punerea în aplicare a sarcinilor de producție, sunt responsabile pentru utilizarea directă a materiilor prime și a echipamentelor. Acest post, de exemplu, de master, asistentă medicală senior, șef de departament, etc. Cele mai multe dintre liderii se referă la liderii la nivel de iarbă-rădăcini.

Managerii de mijloc coordonează și supraveghează activitatea comandanților de juniori. Exemple de poziții de middle management pot fi șef de producție, șef de departament, director de vânzări într-o instalație industrială, decanul sau director al sucursalei instituției. Managerii de mijloc - un fel de tampon între unitățile de sus și de jos. Ei pregătesc informații pentru luarea deciziilor de către conducerea superioară și să aducă astfel de soluții în formă de sarcini specifice la nivel local lideri.

senior management este cel mai înalt nivel de organizare a managementului. În exemplele de directori senior antreprenoriale -. Este compania președintele, președintele consiliului de administrație, vice-președinte al corporației și a altor directori de un astfel de nivel pentru a lua decizii importante pentru companie și sunt responsabile pentru ei.

Procesul de management este format din următoarele funcții: planificare, organizare, motivare și control.

Funcția de planificare este legată de procesul de luare a deciziilor în ceea ce privește obiectivele de afaceri și acțiuni pentru atingerea acestor obiective.

Funcția organizației este de a crea structuri specifice pentru punerea în aplicare a planurilor strategice și tactice ale întreprinderii.

motivația problemei constă în faptul că lucrătorii sunt bine efectuate sarcinile de serviciu și, astfel, au avut posibilitatea de a satisface nevoile lor materiale și spirituale.

Funcția de monitorizare are ca scop detectarea în timp util a abaterilor în punerea în aplicare a planului inițial și adoptarea unor măsuri eficiente pentru remedierea situației.

Managementul performanței este în mare măsură legată de alegerea structurii organizatorice.

Structura organizatorică clasică sau tradițională este structura birocratică, care se numește uneori mecaniciste. Structura organizatorică birocratica caracterizată printr-un grad ridicat de diviziune a muncii de management, ierarhie de management armonioasă „de sus în jos“, normele și standardele de conduită pentru personalul formalizate, articulat în mod clar principiile de selecție și plasare.

Modelul de management al birocratica include două variante: funcționale și divizionare.

Cea mai simplă versiune a modelului birocratic - o structură organizatorică funcțională, completată de noțiunea de „departamentalizatsiya“. Departamentalizatsiya înseamnă procesul de împărțire a organizației în unități separate, care pot fi menționate departamente, ramuri sau sectoare.

Departamentalizatsiey numita diviziune funcțională a organizației în elemente individuale, fiecare cu propriile sale sarcini și responsabilități specifice. Elementele funcționale ale întreprinderilor tradiționale sunt departamentele de producție, marketing, finanțe, cu toate că aceste departamente pot fi numite în mod diferit, în funcție de direcția companiei. Departamentele funcționale pot fi împărțite în cele mai mici, numite unități secundare sau derivate. Se consideră oportun să se utilizeze o structură funcțională a managementului întreprinderilor cu o gamă limitată de produse, care operează în medii stabile.

În întreprinderile cu Multiproduct de fabricație, forțat să se adapteze la schimbările frecvente în solicitările clienților în cadrul modelului birocratic este structura organizatorică divizionară mai adecvată, în care împărțirea elementelor și a unităților efectuate pe tipuri de produse sau servicii, grupuri de clienți sau regiuni. În consecință emit:

• Structura produsului;
• Structura organizatorică orientată către consumator;
• Structura organizatorică regională.

Când creați un produs al structurii organizatorice este numit Manager pentru producerea și comercializarea unui anumit produs. Companiile cu o astfel de structură capabilă să răspundă rapid la schimbările în condițiile cererii clientilor, tehnologie si concurenta. Coordonarea activității este sporită de faptul că toate activitățile acestui produs este sub conducerea unui om.

În cazul în care structura organizatorică, orientată către client, toate unitățile sunt concentrate în jurul anumitor grupuri de consumatori. O astfel de structură organizatorică tipică pentru firmele comerciale, băncile comerciale și alte instituții financiare.

Companiile cu o mare răspândire teritorială unitățile lor au o structură organizatorică regională. Un exemplu de afaceri cu o astfel de structură poate fi companiile mari, cu birouri de vânzări pe teritoriul său și pe teritoriile altor state.

În ultimele decenii, devine din ce în ce dezvoltă structuri organizatorice, care în comparație cu birocratică mai bună adaptare la schimbările cererii și apariția unor noi tehnologii. Ele sunt numite structuri adaptive sau organice.

Structuri organice includ două tipuri de bază: proiectare și matrice. Pentru a gestiona dezvoltarea și punerea în aplicare a pe scară largă a utiliza un special proiecte de organizare a proiectului - o structură temporară, care este creat pentru un anumit scop. O echipă va angajații cei mai calificați, care este încredințată punerea în aplicare a unui proiect complex. În cazul în care proiectul este implementat, membrii echipei sau a reveni la fostele locurile lor, sau de a începe următorul proiect.

Organizarea proiectului este oportun de a crea în întreprinderi mari. Multe întreprinderi mijlocii și în special mici, crearea unei organizații pur proiect este ineficient sau chiar o pierdere. Prin urmare, structura de proiectare așa cum este suprapus pe structura funcțională constantă pentru organizație. O astfel de structură organizatorică combinată se numește matrice. Lucrătorii care fac parte din echipa de proiect sunt în subordonare dublă: pe de o parte - subordonarea managerului de proiect, pe de altă parte - șefii de structuri funcționale în care lucrează în mod constant.

structuri organizatorice Matrix permite utilizarea avantajelor ambelor structuri funcționale și divizionare.

Cu structuri organizatorice adaptive organizații asociate, cum ar fi conglomerat. Această organizație nu este orice structură stabilită. Acesta poate fi utilizat într-un singur caz, o structură de matrice în cealaltă - divizarea, a treia - funcțională. Pe de managementul corporatist superior este responsabil pentru dezvoltarea strategiei și pe termen lung planurile pentru coordonarea și monitorizarea activităților în cadrul tuturor societăților. În jurul unităților concentrate centrale de conducere, care sunt fie unități economice independente, sau firme de fapt independente. Ei sunt liberi să ia decizii operaționale, iar societatea-mamă sunt supuse în principal aspectele financiare. Indicatorii costurilor de producție și rentabilitatea unei unități economice trebuie să se încadreze în limitele stabilite pentru top management ale conglomeratului.

4.3. organizație de planificare de afaceri

necesită o structură organizatorică adecvată pentru a asigura o planificare eficientă pentru dezvoltarea și punerea în aplicare a strategiei și tactica companiei.

Programarea în sensul cel mai larg este un proces de selecție a obiectivelor și a soluțiilor necesare pentru atingerea obiectivelor selectate. Într-un sens mai îngust de planificare - un tip de activitate administrativă, metoda de optimizare a performanței unei entități economice.

În relațiile de piață principalul regulator al acțiunilor întreprinderilor sunt prețurile de bunuri și servicii. Antreprenorii ca gestionarea proprietarilor, sunt obligați să se supună legilor valorii economice, cererea și oferta, de stabilire a prețurilor de piață, datorită faptului că aceste legi sunt obiective, independente de voința și conștiința oamenilor.

Pe de altă parte, antreprenorii nu sunt doar supuse legilor pieței, dar, de asemenea, au tendința de a lua decizii, comportamentul lor în procesul de luare a deciziilor este concentrat și conștient. Cu alte cuvinte, antreprenorii sunt activități ale companiei de planificare.

Orice companie din activitatea sa se confruntă cu incertitudini. Un instrument pentru a face față incertitudinii și este de planificare. În cartea „Planificare strategică“, ed. EA activități de planificare Utkin ale întreprinderii este clasificat de trei criterii:

1. Gradul de incertitudine în planificarea.
2. idei de planificare de orientare temporal.
3. Orizontul de planificare.

În funcție de gradul de planificare incertitudine împărțit în deterministe și probabilistice. Sistemele deterministe necesită mediu complet previzibil și disponibilitatea informațiilor corecte. Sistemul de planificare probabilistic format în condiții de informații incomplete și incertitudinea rezultatelor.

Orientarea temporală vă permite să selectați 4 tipuri de planificare:

1. Planificarea orientată spre Jet în trecut. Orice problemă în acest caz, este studiată în ceea ce privește dezvoltarea sa trecut. Planificarea reactivă se face de jos în sus.
2. Planul inactiv se bazează pe o satisfacție reală. Antreprenorii în acest caz nu demonstrează angajamentul față de orice modificări semnificative în activitățile întreprinderii.
3. Planificarea Preaktivnoe, axat în principal pe schimbările viitoare și de a găsi soluții optime, de sus în jos.
4. Planul interactiv construit pe ipoteza că viitorul întreprinderii este supusă controlului și pentru cea mai mare parte depinde de acțiunile conștiente ale oamenilor luarea deciziilor de management. Planificarea interactivă este de fapt o construcție ideală, dar nu un model practic de management al întreprinderii.

Cel mai frecvent tip de planificare până de curând a fost de planificare inactiv, deși treptat, începe să dea o planificare mod preaktivnomu.

Pe durata orizontului de planificare distinge 3 tipuri:

1. Planificarea pe termen lung, care acoperă o perioadă de 10 ani și peste.
2. Planificarea pe termen mediu pentru o perioadă de 3 până la 5 ani.
3. Planificarea pe termen scurt, de obicei 1 an.

Procesul de planificare în cadrul companiei este împărțit în două etape principale: planificarea strategică și planificarea tactică.

Planificarea strategică - această activitate de planificare, inclusiv elaborarea de prognoze, planuri și programe, care oferă obiective și strategii pentru managementul comportamentului obiectelor pe termen lung, să permită ca aceste servicii să funcționeze în mod eficient și să se adapteze rapid la schimbarea condițiilor de mediu.

Planificarea tactică - procesul de luare a deciziilor acesta a ceea ce ar trebui să fie întreprinderea de acțiune și cum să aloce și să utilizeze resursele pentru a atinge obiectivele strategice.

Diferența principală dintre planificarea strategică și tactică poate fi considerată ca diferență între obiectivele și mijloacele de realizare a obiectivelor.

În planificarea companiei utilizează conceptul de planificare operațională. Planificarea operațională - de fapt, o parte integrantă a planificării tactice, dar poate acoperi o perioadă scurtă de timp (deceniu, lună, trimestru, etc) și este asociat cu planificarea operațiunilor individuale în ciclul economic general (de exemplu, de marketing, planificare, planificarea producției, bugetarea și așa mai departe. d.).

Planificarea pentru Enterprise poate aduce rezultate pozitive dacă este organizată în mod corespunzător. Pentru a discuta și planul ar trebui să implice toți angajații, dar în mod direct în procesul de planificare sunt implicate directori de top ale întreprinderii, angajații departamentului de planificare (sau un grup de planificatori, ca parte a departamentului economic), șefi și specialiști ai departamentelor.

Conducerea superioară definește pașii de bază și secvența de planificare, dezvoltare scopurile și obiectivele strategiei de dezvoltare a companiei, ia decizii privind planificarea strategică.

lucrătorilor planificate, manageri și autoritățile de supraveghere implicate în elaborarea planurilor tactice și operaționale, cu cea mai mare parte a contului de planificare pentru planificatorii.

Pentru o mai bună pregătire a planului este recomandabil să se implice un consultant pentru planificare.

Deciziile finale cu privire la aprobarea proiectului de plan pregătit, luând conducerea de vârf.